Un desayuno Lean
En mi lectura del libro «Lean Thinking» de Daniel T. Jones y James P. Womack descubrí uno de los principales pilares sobre los que se sustenta la filosofía Lean: El Flujo Continuo.
El libro es una perfecta explicación de cómo tenemos que contemplar el proceso productivo como un todo y centrarnos en las etapas generadoras de valor.
Tras leer sobre ello, me decidí a aplicar estos conocimientos en algo sistemático para ver realmente si esta forma de pensar y organizarse supone un ahorro o no.
El ejemplo que decidí coger es el proceso de hacerme un café, como hago cada mañana, antes de comenzar el día. Por muy simple que parezca el proceso y aunque no es de elevada duración, existen realmente una gran cantidad de etapas que pueden ser ordenadas de diferentes formas. Veamos cómo sería una secuencia lógica para realizar esta tarea:
1. Sacar la taza del armario — 4 seg
2. Sacar la leche del frigorífico — 7 seg
3. Abrir el brick — 3 seg
4. Verter la leche en la taza — 8 seg
5. Cerrar el brick — 3 seg
6. Meter la leche en el frigorífico — 7 seg
7. Abrir microondas — 1 seg
8. Meter taza con leche — 3 seg
9. Calentar la leche — 40 seg
Mientras tanto, para ser eficiente
10. Comprobar nivel de agua en cafetera* — 2 seg
11. Presionar botón de inicio para que la cafetera se vaya calentando — 1 seg
12. Sacar cápsula de café de caja — 3 seg
13. Abrir compartimento cápsula, ponerla en la cafetera, cerrar — 5 seg
14. Desechar la cápsula anterior y tirarla a la basura — 12 seg
Cuando el microondas acabe, si no ha acabado ya porque rellenábamos agua…
15. Abrir microondas — 1 seg
16. Sacar la taza — 2 seg
17. Cerrar microondas — 1 seg
18. Colocar taza debajo de la cafetera — 2 seg
19. Pulsar botón inicio de soltar café — 1 seg
20. Se vierte el café — 15 seg
Café listo
Represetado en un diagrama sería:
En este punto podemos pensar que hemos hecho el proceso de una forma eficiente, si bien se podría mejorar de alguna forma.
El tiempo total para preparar un café de esta forma asciende a = 98 segundos
*Problema: si no había agua en el paso 10, se añade un proceso adicional que dura 33 segundos:
10. A) Rellenar con agua la filtradora de agua — 7 seg
10. B) Esperar que filtre el agua — 27 seg
10. C) Rellenar agua cafetera — 8 seg
El tiempo total para preparar un café al rellenar asciende a = 102 segundos
El diagrama en este caso sería:
Suponiendo que el agua se rellena una de cada diez veces, tenemos un promedio de 98,4 segundos.
La clave que nos presenta el Lean es el centrarse en las actividades que aportan valor y poner el foco en priorizarlas. Si hacemos un recorrido por las etapas del proceso veremos que sólo algunas de ellas aportan valor a nuestro cliente (el objetivo de dar un café al usuario), ya que el usuario no percibe valor de dónde esté almacenada la taza, si estamos rellenando el agua de forma recurrente, etc…
Las actividades que aportan valor son: 4, 9, 20. Verter la leche, calentarla y verter café. Ya está. De 19 tareas, sólo 3 de ellas aportan valor. Es cierto que existen tareas que son necesarias (es necesario un recipiente, así como abrir y cerrar frigorífico y microondas o accionar microondas y cafetera). No obstante, sí que nos podemos centrar en priorizar estas actividades en nuestro flujo para conseguir el mejor tiempo de tener el café terminado.
Reordenando las etapas, podemos llegar a lo siguiente:
1. Sacar la taza del armario
2. Sacar la leche del frigorífico
3. Abrir el brick
4. Verter la leche en la taza
5. Abrir microondas
6. Meter taza con leche
7. Calentar la leche durante medio minuto
8. Rellenar con agua la filtradora de agua
9. Presionar botón de inicio para que la cafetera se vaya calentando
10. Sacar cápsula de café de caja
11. Abrir compartimento cápsula, ponerla en la cafetera, cerrar
12. Cerrar el brick
13. Meter la leche en el frigorífico
14. Desechar la cápsula anterior y tirarla a la basura
15. Abrir microondas
16. Sacar la taza
17. Colocar taza debajo de la cafetera
18. Pulsar botón inicio de soltar café
19. Se vierte el café
20. Cerrar microondas
Café listo
Priorizando las actividades que aportan valor, vemos que ahora se han movido a las actividades 4, 7 y 19 (en lugar de 4, 9 y 20). Lo que hemos conseguido es que la espera final, en la que la cafetera estaba soltando el café y en la que nos encontrábamos sin ninguna tarea que hacer, sea un momento útil para nosotros en el que podamos reorganizar todas las actividades que no aportan valor.
Adicionalmente, utilizamos ese tiempo de espera para asegurar el futuro correcto funcionamiento de nuestro equipo (rellenando el agua cada vez).
El tiempo para tener un café listo de esta forma asciende a = 87 segundos
El ahorro de tiempo puede no parecer sustancial (reducción de un 12% en el tiempo de producción), pero si lo extrapolamos al mundo de la manufactura, dónde este proceso se repetiría continuamente, el número de cafés que podríamos fabricar al cabo del día pasarían de 878 a 993 unidades.
A un precio de venta de 2 € el café, nos supondría 230€ de ingresos extra al día — 84k€ anuales. Esta estimación es suponiendo que las ventas pueden van relacionadas con el aumento de producción. Aunque esto no siempre es así, nos sirve para estimar el impacto de la mejora. Lo que sí podemos asegurar es que de esta manera hemos incrementado la capacidad productiva en ese mismo porcentaje, un 12%.
Otro aspecto a tener en cuenta es que además de reducir el tiempo del proceso global, hemos utilizado mejor nuestros recursos. En el primer ejemplo, la persona encargada de hacer el café estaba ociosa 44 segundos si el agua estaba ok, 33 segundos si faltaba agua. Tras la reorganización de etapas, el tiempo se ha reducido a 20 segundos. Hemos reducido otro despilfarro.
Adicionalmente, es importante la decisión de cambiar el relleno de agua de “cuando sea necesario” a “hacerlo siempre” para asegurar que no nos quedamos sin suministro.
Concluyendo y recopilando lo aprendido, la teoría del flujo continuo se basa en priorizar las actividades de aporte de valor y orientar la producción en un continuo flujo de aporte de valor, de forma que nuestros procesos están el mayor porcentaje de tiempo de su estancia en la fábrica en esas actividades.
Una visión más ampliada de lo que también significa el flujo continuo los podéis ver en los siguientes post: “Desayuno Lean, ahora con dos cafés“, “Teoría Pull“
