SPC y SMED combinadas
A lo largo de mi vida profesional he visto multitud de herramientas Lean y de Control de Calidad que han resultados muy efectivos a la hora de mejorar procesos, sin embargo, algo que siempre me ha llamado la atención es lo separadas que parecen estar estas herramientas.
Si salía un proyecto de mejora, se hacía un Kaizen, si se detectaba un error se realizaba un análisis de causa raíz y acciones correctivas, si se requería aplicar modelos estadísticos se recurre a Six Sigma y siempre se termina decidiendo la herramienta que mejor conviene en el caso específico.
Aunque toda mejora siempre va acompañada de una estandarización, me pareció que siempre se podía mejorar más un proceso incluso recién mejorado aplicando otra herramienta sucesiva Lean y (sin pecar del despilfarro de sobreproducción sobre nuestro propio trabajo como expertos de Lean), encontrar ese equilibrio entre lo necesario, lo que aporta valor y lo que ya supone perder recursos en zonas con menor potencial de mejora.
No obstante, una de las herramientas Lean, quizás no tan conocida, es el SMED y siempre me pareció que debería unirse a un exhaustivo control de tiempos, ya que mejoras de este tipo que suelen ser de mayor envergadura, requieren un mayor plan de control al que generalmente se le recomienda aplicar a la herramienta. Por ello, hoy os propongo la idea de juntar el SMED con tablas SPC para encontrar desviaciones en esos tiempos de cambio y tomarlos como una variable más de análisis de nuestras fábricas.
SMED
El SMED es un método basado en reducir el esfuerzo de preparación de una máquina para cambiar de un producto a otro. La reducción de los tiempos de cambio es una consecuencia, no el objetivo del método, ya que esta herramienta fue desarrollada en Toyota para reducir los lotes. Los tiempos de cambio largos requerían grandes lotes, sin mencionar grandes cantidades de inventario, mayores costos para su procesamiento (movimiento, transporte, contabilidad, operación, mantenimiento de almacenes, etc.). Esta herramienta permite eliminar estos costes no solo reduciendo el tiempo de cambio y aumentando la carga de trabajo del instalador, sino también reduciendo el tamaño de lote y el inventario.
No tiene sentido acortar el tiempo de cambio y seguir trabajando en grandes lotes. Esto es una pérdida de tiempo y dinero.
El objetivo se logra aumentando el número de conversiones, acortando su duración y dejando el tiempo disponible para las conversiones. Es decir, si antes podíamos hacer un cambio al día, que tardaba 1 hora, ahora, habiendo reducido el tiempo a la mitad (hasta 30 minutos), podemos hacer 2 cambios en la misma hora.
Esto ya implica todas las ventajas de la herramienta: una reducción de stocks como tal supone una reducción de los costes de inversión y producción, una reducción de la superficie ocupada, una reducción de la mano de obra que no aporta valor, etc.
La herramienta se basa en la separación de acciones internas y externas:
- Ajuste interno: parte de las operaciones de conmutación que se realizan cuando se detiene el equipo que se está ajustando.
- Conversión externa: parte de las operaciones del proceso de conversión que se llevan a cabo en los dispositivos a ajustar durante la fabricación de productos adecuados.
Para implementar SMED de forma efective es necesario seguir estos 5 pasos.
PASO 1
Investigación de la situación actual … Se lleva a cabo todo el proceso de cambio (desde el momento de la finalización de la producción del producto “A” hasta el inicio de la producción del producto “B”), todas las acciones se registran hasta el más mínimo detalle (tomado, asegurado, movido, etc.). Se recomienda grabar el proceso de migración actual en video para un mejor análisis.
PASO 2
Separación de trabajo interno y externo … En este paso se realiza un análisis: todas las acciones registradas se dividen en acciones internas y externas, así como acciones que deben realizarse antes de que el dispositivo se detenga, mientras está parado y después eso.
PASO 3
Transferir trabajo interno a externo … El análisis continúa y muestra las acciones que se pueden realizar sin parar el equipo (premontaje, ajustes, calentamiento, preparación de herramientas, equipos, etc.).
PASO 4
Reducción de trabajo interno … Desarrollo de soluciones con las que se pueden evitar ajustes, configuraciones, fijaciones simplificadas, ejecución paralela de obra, etc. Este paso puede requerir el rediseño de herramientas y accesorios, lo que puede ser una inversión significativa.
PASO 5
Reducir el trabajo externo … desarrollar soluciones para mejorar la logística (entrega de equipos, dispositivos, herramientas, etc.), mejorar el servicio, reducir los viajes, etc.
Un análisis simple ofrece un gran potencial de mejora en cada proceso de conversión, incluso sin invertir en cambios de diseño o producción de dispositivos (elementos de conexión, etc.), lo cual no siempre es viable.
Tras los primeros resultados del análisis, debe existir un estándar de conversión que regule claramente la secuencia de acciones, ajustes y parámetros de inicio, el tiempo requerido y los medios para su implementación (herramientas, equipos, etc.).
SPC y SMED
Aquí es donde llega la idea que me gustaría compartir con vosotros:
¿Por qué no tomar el tiempo de cambio como una variable de control de nuestros procesos y aplicar tablas de control para conocer su valor, controlarlo y poder estimar estadísticamente desviaciones en el mismo?
Después de haber invertido una gran cantidad de recursos en hacer la mejora en un proyecto de SMED, estandarizar como única medida no es suficiente.
Se requiere un control de esta nueva variable que hemos pasado a controlar, se requieren planes de acción completamente definidos en caso de grandes desviaciones respecto al tiempo que esperábamos tras la mejora.
Los cambios introducidos suelen ser de una mayor inversión de capital y el riesgo que se corre de volver a tiempos de cambio parecidos a los anteriores y retroceder en la mejora no puede ser asumible.
Ver variaciones en la tendencia del tiempo, así como valores fuera de los límites establecidos permiten ver deterioros de estándar (nuevos empleados, útiles dañados) o localizar causas raíces (fallo logístico de material mal entregado, utillaje perdido, fallo de máquina o instalación inadecuada).
¿Consideras que es una buena idea? Házmelo saber comentando en el post.
